인간은 습관의 동물로서 자신의 생각 박스 안에서 행동하는 것에 익숙하다. 자칫하면 편협한 사고와 경험의 폭이 좁아 문제가 발생된다. 특히 리더의 잘못된 사고는 자신은 물론이고 함께 있는 다른 사람에게까지 치명적인 악영향을 미친다. 바로 리더의 딱딱한 사고로 인해 조직이 위험에 빠진다.
리더가 범하기 쉬운 대표적인 오류로 ‘자만심의 함정’을 꼽는다. 이것은 “나만 옳고 다른 사람들은 모두 틀리다”는 전제에서 비롯된다. 리더가 과거의 성공에 지나치게 집착하고 자신이 모든 답을 알고 있다고 착각한다. 충만한 자신감으로 능력을 인정받고 타인으로부터 존경을 받아 최고의 자리에 오른 리더일수록 쉽게 발견된다.
미국의 선물중개회사 MF글로벌은 자산이 424억6천만 달러에 달하는 대형회사였다. 존 코자인 CEO의 잘못된 생각과 결정으로 회사가 망했다. 코자인은 당시 유럽의 재정 위기에도 불구하고 유로존 국가의 채권에 지나치게 많이 투자했다. 물론 그의 결정에 내부의 반대도 많았지만, 그는 이런 목소리를 무시했다. 자신보다 채권투자를 잘 아는 사람은 없다고 생각한 나머지 자신이 직접 주문을 내기도 했다.
한때 재계 5위까지 이른 쌍용그룹은 시멘트, 정유, 제지 등 경기를 별로 타지 않는 업종 중심으로 탄탄한 기업이었다. 문어발식 경영과 과도한 부채로 1997년 외환위기 시 직격탄을 맞아 그룹이 해체되었다. 쌍용이 망한 가장 큰 요인으로 지적되는 것은 열혈 자동차 애호가였던 김석원 회장의 자동차에 대한 과도한 집착이다.
파리바게뜨, 배스킨라빈스 등으로 유명해진 SPC 삼립의 전신은 삼립식품이었다. ‘삼립 크림빵’은 국민 빵으로 통할 정도의 성장하는 기업이었지만 신사업인 리조트 산업에 진출함으로써 법정관리에 들어갔다. 이 회사의 설립자는 빵으로 큰돈을 번 사람이지만 겉보기에 좋아 보이는 신산업에 충분한 검토 없이 섣부른 판단을 했다. 신사업은 밝은 면과 어두운 면이 있어 결정 과정에서 갑론을박의 과정이 있어야 하는 데 최고 의사결정권자의 말에 토를 달 수 있는 사람은 없다. 설립자 본인도 부정적인 이야기에 귀를 기울이지 못했다.
심리학자로서 노벨경제학상을 받은 대니얼 카너먼에 따르면 사람들의 의사결정은 오류투성일 가능성이 크다고 한다. 느낌과 과거 경험에 의한 직관에 의지하기 때문이다.
리더로서 보고 싶은 것만 보는 편협한 사고를 막기 위해서는 어떻게 해야 하나?
익숙한 것과의 결별을 선언하라. 고정관념, 관성에서 벗어나라. 다른 사람의 의견을 경청하는 생각의 다양성을 확보해야 한다.
효율적 의사결정 방법으로 ‘악마의 변호인’, ‘브레인스토밍’, ‘브레인트러스트’ 등이 있다. 이번에 소개하는 브레인트러스트란 정부나 기업 등에 속하여 자문에 응하는 학식과 경험이 풍부한 전문가 집단이다. 중요한 결정을 할 때 믿고 의견을 구할 수 있는 외부 두뇌집단이다.
신경 철학의 선구자 퍼트리샤 처칠랜드는 “통찰과 공감을 이끌기 위해서는 과학적 질문에 철학적 사고를 덧대 두뇌에서 찾아야 한다”고 말했다.
1932년 프랭클린 D. 루즈벨트는 대통령 선거 운동 기간에 정부나 기업의 각 전문 분야의 두뇌를 이용하여 대통령에 당선되었다. 픽사 애니메이션 회사는 영화제작 중 어려움에 봉착될 때 브레인트러스트를 소집하여 이슈에 집중하고 다양한 전문가의 솔직한 이야기를 경청함으로써 위기를 돌파했다.
리더는 중립적 자세 및 선입견과 과거 성공한 경험의 터널에서 벗어나야 한다. 반대의견이 없다면 의사결정을 내려서는 안 된다는 말을 기억하라.
김해은(31회) 인간...
