경쟁이란 단어는 시장경제 체제에 사는 우리에게 친숙한 단어다.
경쟁을 대변하는 전략 중에 인센티브만큼 단기간에 효과적인 전략은 없어 보인다. 인센티브는 성취감과 행복감을 느끼게 하는 최면제다. 인센티브 (Incentive)의 사전적 정의는 “어떤 행동을 하도록 사람을 부추기는 것을 목적으로 하는 자극. 특히 종업원의 근로 의욕이나 소비자의 구매 의욕을 높이는 것을 이른다” 『괴짜경제학』 의 저자 스티븐 레빗은 인센티브란 어떤 행동을 취하도록 부추기는 것을 목적으로 하는 자극으로 그 특색에 따라 경제적, 사회적, 도덕적 인센티브의 세 가지로 나누었다.
요즘 자본주의의 결점인 불평등한 분배가 만연되었다. 코로나19로 직원들은 해고 내지 허리띠를 졸라매는 동안에도 임원의 인센티브는 늘어나서 직원과의 봉급 격차가 커졌다. 빈부격차는 어쩔 수 없다는 말도 등장했다.
인구 측면에서 우리의 미래는 암울하다. 2017년 항아리 형태의 피라미드에서 100년 후인 2117년에는 팽이형태로 전환하게 된다. 2117년에 1510만 명으로 쪼그라든다. 인구 감소뿐만이 아닌 구조적 성장 동력이 약해진다. 4차 산업혁명 이후 자아실현과 혁신적 기술발전이 줄어든다. 그럼에도 교육과 인구의 과감한 혁신과 개방이 무시되고 있기 때문이다.
이윤만이 최고의 정책이 아닌 전통적 틀을 버리고 친화적 기업으로 변화한 자포스 이야기를 소개한다. 자포스 기업은 1999년 온라인 신발판매로 시작하여 의류 등을 추가했다. 설립자인 셰이는 “신발은 매장에서 직접 신어본 뒤 구매를 결정한다”는 기존 통념을 깨고 온라인을 통한 신발판매를 정상궤도로 올려놓았다.
‘무료 배송과 반송’이라는 당근으로 온라인 신발판매 붐을 일으켰다. 그는 또 외주에 의존하는 콜센터를 기업 활동의 핵심으로 보고 내부 핵심 사업 부문으로 활성화시켰다. 자포스는 무료 배송·반송과 콜센터 직접 운영으로 큰 비용 부담을 안았지만, 고객 만족도를 높이는 데 성공해 탄탄한 기반을 구축하는 데 성공했다.
‘최고를 넘어서는 서비스 제공회사’, ‘고객 전화는 언제나 받는 회사’ 다소 특이한 선언으로 일반적인 기업과 차별화를 시도한 자포스는 2009년 12억 달러에 아마존 닷컴에 인수되었다. 아마존은 자포스를 인수한 뒤 창업자의 독특한 경영방식에 매력을 느껴 그가 계속해서 CEO로 경영을 맡도록 했다.
인센티브가 끔찍한 역효과를 내는 경우도 있다.
멕시코시티는 지독한 교통체증으로 오랫동안 골머리를 앓았다. 대기오염이 심각했고 제시간에 목적지에 도달하지 못하는 교통난이었다. 정부는 고민 끝에 차량운행 제한 제도를 도입했다. 매주 평일 중 하루는 자동차를 끌고 나오지 않는 제도로 교통체증을 줄이고 시민들이 대중교통을 많이 이용할 것으로 예상했다. 하지만 그 효과는 어땠을까? 도로 운행 차량 숫자는 더 많아지고 도심 대기오염 수준은 별반 나아지지 않았다. 운행 제한 규칙을 피하기 위해 자동차를 한 대 더 구입했다. 그런 자동차 중 다수는 기름을 많이 잡아먹는 값싼 구형 모델이다.
인센티브 전략이 실패한 이유는 첫째, 인센티브 정책보다 한 수 위의 똑똑한 사람들이 있기 마련이다. 둘째, 제도를 만든 사람과 이용자가 같을 것이라는 상상은 금물이다. 당신이 기대한 대로 상대방이 행동하지 않는다. 셋째, 사람들은 특별한 이유를 발견하지 않으면 현재 행동하는 대로 계속하길 원한다.
인센티브가 제대로 효과를 발휘하기 위해서는 상대방과 진정으로 소통하라. 인센티브의 가치와 비용을 상호 분석하고 장려책을 조성하라. 반응에 주의를 기울이고 목표가 벗어나면 다른 접근법을 시도하는 융통성을 발휘해야 한다. 창의성이 지식보다 중요하다.
