코로나19 확산에 따른 뉴노멀의 도래는 ‘디지털 양극화’ 와 ‘생각의 차이’로 기업 간 명암을 갈라지게 했다. 디지털로 생각하고 소비자의 니즈를 파악한 플랫폼 기업은 엄청난 성장을 했고, 기존의 혁신으로 대응한 기업들은 쇄락의 길을 걷을 수밖에 없었다.

디지털 전환의 핵심은 기술이 아니라 태도의 변화에서 시작된다. 개인, 조직, 회사의 상황에 따라 취해야 할 전략이 모두 다르다는 것을 인식했다. 디지털 전환을 위해 조직의 관계자 모두 누가 시키지 않아도 자동적으로 굴러가는 조직문화를 만든다. 이전 CEO의 강력한 메시지 대신 관점에 따른 주도적인 생각과 창의적 시스템을 구축한 것이다.

미래학자 니콜라스 카(Nicholas G. Carr)는 《생각하지 않는 사람들》이라는 책에서 “인터넷이라는 괴물 때문에 사람들은 점점 생각하지 않는 동물이 되어가고 있다”라고 말했다. 그리고 그는 ‘무뇌 인간’이 되어가면서 조직 역시 ‘무뇌 조직’으로 바뀌는 생존 여부에 관한 경종을 예고했다. 디지털과 인터넷은 인간을 편하게 함과 동시에 리더의 지나친 개입은 무뇌 조직을 만드는 흉기가 될 가능성이 높다.

조직의 형태를 세 가지 스포츠로 구분하여 비유해 본다.

첫째, 야구팀 같은 조직. 야구는 각자 역할이 분명하다. 아무리 급해도 외야수가 투구하지 않는다.

경제잡지 포춘지는 2017년 세계 지도자 1위로 시카고컵스 야구단 사장 테오 엡스타인를 선정했다.

그 이유로 첫째, 장기적 관점으로 지속 가능한 시스템을 구축했다. 우승에 목마른 조급증에서 벗어나, 5년 내 꾸준한 강팀으로 만들겠다는 목표를 세웠다. 둘째, 원칙을 명확하게 하되 개성을 존중했다. 조직원이 모두 참여해서 매뉴얼을 만들었다. 핵심 원칙은 모든 선수 개발을 개인에게 투자하듯이 한다. 선수의 강점과 약점을 평가할 때 객관적인 자세를 견지한다. 개인의 야심보다 조직의 목표를 늘 앞에 둔다. 모든 선수들의 문화와 배경을 수용한다. 왜냐하면 이런 경험들을 통해 우리 조직의 성장을 이끌기 때문이다.

셋째, 데이터 만능주의를 경계하라. 더 중요한 건 사람이다.

넷째, “구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배다.” 데이터가 보지 못하는 사람의 인성까지 검토하면서 선수를 선발했다. 그것도 위험부담이 큰 투수보다는 상대적으로 성공 확률 높은 야수 위주로 팀을 꾸렸다.

둘째로 축구와 같은 조직. 각자의 포지션으로 세분되어 자신의 임무를 수행한다. 공격수와 수비수 사이에서 중원을 지배하는 미드필더도 존재한다. 이처럼 자신의 역할이 있지만, 상황에 따라 공격수도 수비를 하고 수비수가 골을 넣기도 한다. 축구에 있어서 팀에게 가장 해를 끼치는 사람은 공을 잡으면 어떻게든 상대를 제치고 공격만 하려는 사람이다. 히딩크 축구 신화는 학연, 지연 등을 깨고, 데이터 실력과 공정의 힘으로 단원 모두가 하나라는 생각을 만들어 낸 것이다.

셋째, 복식 테니스는 정해진 역할이란 게 따로 없다. 볼이 날아오면 언제든 쳐낸다. 공격과 수비를 함께 해야 한다. 이때 가장 중요한 것은 파트너를 알고 서로 이해해야 한다.

어느 형태의 조직이 가장 이상적일까?

스포츠나 기업도 조직력과 전술적 능력이 뛰어나면서 동시에 운도 좋아야 한다. 그중 가장 중요한 것은 조직원을 똘똘 뭉치게 한 통합의 리더십이라고 여긴다. 올바른 일을 하도록 돕는 리더, 상상력과 독창적 발상이 사랑의 리더십과 붙여진 생각하는 조직이었으면 한다.